Cocreatie is goed bruikbaar voor het oplossen van complexe vraagstukken en het realiseren van veranderingen. Voorwaarden voor succesvolle cocreatie zijn rolduidelijkheid, de gelijkwaardigheid van de betrokken partijen, wederkerigheid, openheid en vertrouwen.

 

Hieronder neem ik u mee in Klantvragen vanuit onder meer de rollen bestuurder, toezichthouder en medezeggenschapper, en Klant- en Praktijkcases vanuit diverse grote zorg- en onderwijsorganisaties, Provincie Utrecht en Shell Pernis. 

Klantvragen

Bent u bestuurder en op zoek naar een kanteling in uw organisatie? Voelt u zich aangesproken door ontwikkelingen als nieuw leiderschap, operationele zelfredzaamheid, samensturing, cocreatie en zelforganisatie met betrokkenheid en een evenwaardige bijdrage van iedereen? Maakt u zich zorgen over hoe u deze verandering tot stand kunt brengen, terwijl u tegelijkertijd het overzicht en de regie behoudt op de  bedrijfsvoering en daarmee de dienstverlening aan uw klanten?

Bent u lid van een Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen? Voelt u zich uitgenodigd om in een vroeg stadium mee te denken over de strategie of het werkproces van de organisatie, maar wilt u tegelijkertijd uw onafhankelijkheid waarborgen? Voelt u de behoefte om actief toezichthouder te zijn, maar wilt u voorkomen dat u op de stoel van de bestuurder gaat zitten? 

Bent u werknemer of cliënt? Worden mijn betrokkenheid, bevlogenheid en talent voldoende benut? Is echt iedereen uitgenodigd die zich mogelijk betrokken voelt? Voel ik de ruimte en veiligheid om mijn zorgen, wensen en ideeën te delen? Mag ik een rol spelen bij de ontwikkeling van nieuwe initiatieven en daarover meebesluiten, of word ik slechts betrokken bij de uitvoering van wat door anderen bedacht en besloten is? Kan ik zélf aan de slag gaan met wat ik belangrijk vind, of vindt iemand dat ik eerst toestemming moet krijgen? Heb ik helder wat ik wil, wat mijn plek is en hoe mijn medezeggenschapsorgaan mij vertegenwoordigt?

 

Hoe meer je met elkaar beweegt naar vormen van zelforganisatie, hoe minder vanzelfsprekend indirecte medezeggenschap door een vertegenwoordigend orgaan.

 

Bent u lid van een medezeggenschapsorgaan (Ondernemingsraad, Medezeggenschapsraad, Cliëntenraad, Huurdersraad of Verzekerdenraad)? Bent u blij wanneer uw raad in een vroegtijdig stadium bij veranderingen betrokken wordt, maar wilt u ook uw neutraliteit kunnen bewaren voor formele toetsmomenten en overleg met uw eigen achterban? Wilt u mede vormgeven aan de verandering door middel van cocreatie, maar scherp blijven op de rolverdeling tussen de bestuurder, uw achterban en uw raad? Bent u benieuwd naar wat er komt kijken bij de omslag naar een nieuw model van medezeggenschap, ook voor wat betreft de competenties van de individuele raadsleden? 

Bent u ondernemer of geeft u leiding aan veranderingen? Herkent u situaties waarin afspraken - gemaakt in de geest van nieuw leiderschap en cocreatie – vaak haaks staan op de formele contracten en convenanten die een eigen (en ander) leven leiden binnen uw onderneming?  

Bent u een HRM professional die zich verheugt omdat er een groeiend beroep gedaan wordt op uw verandermanagement kwaliteiten en diensten, maar komt u in een spagaat terecht omdat u óók de hoeder bent van regels en wetgeving? Wilt u vernieuwing realiseren én geldende kaders respecteren, voor zover passend?

Bent u jurist en heeft u klanten die een beweging maken naar nieuwe vormen van leiderschap en nieuw organiseren, waar uw juridische dienstverlening op moet aansluiten? Wilt u dat uw klantondersteuning stevig verankerd staat in deze nieuwe menswereld én een gedegen brug slaat naar de juridische systeemwereld? 

 

Bent u bezorgd dat met samensturing, cocreatie en zelforganisatie belangrijke kaders wegvallen? Loopt u vast in uw zoektocht naar de juiste weg voor een kanteling binnen uw organisatie? Of loopt u tegen regels en systemen aan die niet congruent zijn met uw proces, maar waartoe u zich wel heeft te verhouden? Loopt de frustratie soms zo hoog op, dat u overweegt deels of zelfs geheel terug te gaan naar de traditionele manieren van werken binnen planmatige structuren?

1. Klantcases - Samensturing in Verandering

De aanpak 'Samensturing in Verandering' heb ik toegepast in (delen van) verandertrajecten van een aantal organisaties. 

Type organisaties

Zorgorganisaties en universiteiten waarbij de personeelsomvang varieert van 1500 tot 5000 medewerkers.

Startpunt 

Bij een van deze organisaties was het 'startpunt' van de dialoog een interne workshop met de ondernemingsraad. Bij weer een andere organisatie lag het startpunt juist bij het bestuur, gevolgd door een interne workshop van de Raad van Toezicht. Hierna vond een inspiratieworkshop met de RvB, RvT, OR en Centrale Cliëntenraad plaats.

Bij de ene universiteit vond op de betrokken faculteit een koersconferentie plaats met het gehele personeel en een deel van de studenten. Bij de andere universiteit ging het om een werkconferentie over medezeggenschap met het CvB, de RvT, het gehele medezeggenschapsbestel (studenten/werknemers) en alle faculteitsdirecteuren.

Aanpak

Een oorspronkelijk voorgenomen top-down blauwdruk-aanpak werd veranderd in een ontwikkelingsgerichte aanpak. Binnen bepaalde financiële en juridische kaders werd door iedereen op de werkvloer - in cocreatie - gewerkt aan plannen die hén aangingen. Deze aanpak resulteerde in het vrijkomen van de veranderkracht en het potentieel van docenten, staff en studenten.  

In alle gevallen hebben we onder andere gewerkt met een World Café aanpak met meerdere gespreksrondes, resulterend in gezamenlijke bedachte en gedragen acties, vanuit een gedeeld beeld van de rol van elk van de 'gremia' en concrete afspraken voor de vorm van het samenspel. Dit gaf de betrokkenen veel energie en leidde tot een prettig en sneller doorlopen vervolg van het traject, waarbij met duidelijke 'samenspelregels' rolvermenging werd vermeden.  

 

"Veranderingen kunnen niet ‘gemanaged’ worden. Er is niet één enkele manager die aan al de touwtjes trekt; er wordt door talloze mensen aan touwtjes getrokken, ieder vanuit zijn eigen perspectief en professionaliteit. Daarbij zijn mensen – zowel managers als medewerkers - in organisaties van elkaar afhankelijk en worden ze voortdurend door anderen beïnvloed. Terwijl ze zelf op hun beurt ook weer invloed op die anderen proberen uit te oefenen. De daadwerkelijke ontwikkeling van de organisatie is daarom het resultaat van de krachtsverhouding tussen al die touwtjes waar iedereen aan trekt. Daarom verloopt die ontwikkeling niet zoals het in de Powerpoint-presentaties van de projectmanagers over de veranderingen staat." Prof. dr. Thijs Homan

2. Klantcase - Transformatie door cocreatie

Opdracht

De opdracht kwam van de directie én ondernemingsraad (!) van de Provincie Utrecht en betrof ondersteuning bij de keuze voor de juiste richting voor de organisatieontwikkeling; een richting die gedragen moest zijn en passen in de filosofie van Nieuw Organiseren. Het ging hierbij om expeditie voor bijna zeshonderd medewerkers, georganiseerd door henzelf, met een gedragen oogst.

Invulling

Het traject volgt de filosofie van Nieuw Organiseren met een werkconferentie met inzet van de diversiteit en creativiteit van alle medewerkers: congruentie tussen weg en doel - van A naar B via B. Directie en or geven meteen het goede voorbeeld en gaan een gezamenlijk opdrachtgeverschap aan. Zij spreken het vertrouwen uit en geven medewerking zonder te interveniëren. Dat begint al bij de eerste stap – niemand weet waar de werkconferentie op uitkomt.

Alle medewerkers zijn uitgenodigd om zich op te geven voor de organisatie en invulling van de dag. Hiermee haakt de organisatie aan bij de energie en creëert zij inclusie. Op de conferentie kunnen medewerkers zich uitspreken over wat ze belangrijk vinden, waar ze tegenaan lopen, wat hen belemmert en vooral wat hen energie geeft om de organisatie verder te ontwikkelen.

Wisselende kleine groepen spreken over een groot aantal thema's met digitale ondersteuning voor verwerking, structuur en een snelle presentatie direct aan het eind van de dag. 

Oogst

Mede door een strakke projectorganisatie is er een fantastische opkomst van bijna zeshonderd medewerkers, zijn er veel positieve reacties en heerst er een goede sfeer. Door de aanpak en de flow tijdens de bijeenkomst zijn mensen al betrokken vóór de verandering is ingezet en zijn de resultaten bij voorbaat gedragen. 

Het resultaat van de conferentie is een gedragen oogst van vijf uit te werken thema's en veel quick wins met nieuwe invalshoeken. Daarnaast zijn onderstromen zichtbaar geworden die bij een conventionele aanpak verborgen waren gebleven.

Hier vind u het complete artikel Transformatie door cocreatie zoals verschenen in OR informatie van maart 2016.

3. Praktijkcase - Reorganisatie stafdiensten

Ontwikkelaanpak vastgelegd in convenant

Bij Shell Pernis is rondom een voorgenomen reorganisatie van de stafdiensten een werkwijze gehanteerd met een vroegtijdige betrokkenheid van zowel de or als betrokken medewerkers van zowel de stafdiensten zelf als van de ‘interne klant’-afdelingen. Met veel afstemming tussen de bestuurssecretaris medezeggenschapszaken en de ambtelijk secretaris or, is tussen or en bestuurder een uitgebreid ‘ontwikkelpad’ afgesproken en vastgelegd in een convenant. 

Het voornemen van de reorganisatie werd eerst door de bestuurder en de voltallige directie toegelicht in een bijeenkomst aan de top-25 managers van de organisatie, in aanwezigheid van het DB van de or, 5 personen. Na de toelichting bespraken de deelnemers aan tafels in kleine gemengde groepjes de vragen, zorgen en wensen rondom noodzaak en aanpak van het ontwikkelpad. De or-leden verspreidden zich en namen ieder apart op gelijke voet deel aan de gesprekken aan de tafels en de plenaire bespreking, niet met hun ‘or-pet’ op. De uitkomsten werden vervolgens plenair gedeeld en besproken.

Aanpak met werkgroepen

De resultaten van deze sessie dienden – ongefilterd – als input voor een overlegvergadering, waarin werd besloten tot instelling van vier verschillende werkgroepen, die zich ieder gingen bezighouden met een deelproces van de te reorganiseren diensten. De opdrachtformulering of ‘Terms of Reference’ luidde voor alle werkgroepen: ontwikkel diverse opties, voorzien van voor- en nadelen. 

De opdrachtformulering werd op basis van een conceptbeschrijving eerst in detail besproken in de overlegvergadering. Dit gold ook voor de bemensing, waarbij werd gestreefd naar een samenstelling van steeds een dwarsdoorsnede van de medewerkers uit de betrokken afdelingen, de bestuurssecretaris medezeggenschap als spin in het web in alle werkgroepen en steeds twee orleden, in iedere werkgroep weer twee andere.

De gedachte achter twee or-leden per werkgroep was: ondanks dat zij niet geacht worden met hun or-pet op deel te nemen, hebben twee leden binnen de werkgroep en, minstens zo belangrijk: binnen de or, toch enige steun aan elkaar. In de werkgroepenstructuur was ook voorzien in een klankbordgroep van weer andere deelnemers van management- en or-zijde, die tot doel had in één ronde de concept-werkgroeprapporten te beoordelen op volledigheid, aansluiting op de opdrachtformulering en op elkaar. Daarna deden de werkgroepen ieder nog een ‘huiswerkronde’ om de voorstellen volledig en onderling samenhangend te laten zijn.

Stofkam

Kern van de werkwijze was, dat alle rapporten ongefilterd gelijktijdig naar zowel bestuurder als or gingen, waardoor de or toegang had tot het ‘ruwe’ onderzoeksmateriaal, waarop de bestuurder zijn uiteindelijk voorgenomen besluiten baseerde. De ‘stofkam’-operatie door een klankbordgroep ontlastte de overlegvergadering, waardoor bestuurder en or zich op kernzaken konden richten.

Tevens werd halverwege het traject besloten iemand als formele vertrouwenspersoon voor alle aangelegenheden van de reorganisatie aan te stellen. Gevolg van deze werkwijze was, dat er een inhoudelijk sterk reorganisatie- en uitvoeringsplan kwam te liggen, waarbij alle relevante perspectieven aan de voorkant werden meegenomen en er door de betrachte transparantie geen verrassingen in het proces zaten. De uiteindelijke adviesaanvragen konden binnen zeer korte tijd als ‘hamerstuk’ worden afgedaan.

Speelruimte

Overigens is de speelruimte voor zowel bestuurder als or rondom allerlei zaken, waaronder reorganisaties, in de loop van de laatste decennia steeds verder afgenomen, doordat besluitvorming steeds vaker in de top van business units wordt genomen, vaak buiten Nederland.

Publicatie 

Deze praktijkcase is een van de 14 cases uit de publicatie Medezeggenschap in Beweging, OR in Bedrijf.

 

Ik ga graag vrijblijvend met u in gesprek.

 

 naar boven